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日本の大企業「30代の位置づけ中途半端」問題について

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30代をどう過ごすべきか?

日本の大企業での「30代の位置づけ中途半端」問題ってあって、20代はわりと何でも自由にやれるし学びも多いのだけれど、次のステップとしてのマネジメント(課長)になれるのは40代が普通。なので30代の位置づけが曖昧で、その期間に成長機会がなかなかないのが個人のキャリア構築上も課題となる。

現場の実務も「経験」しないと身につかないように、マネジメントの仕事も実際に経験しないと、その難しさや勘所が身につかない。欧米や今ならアジアの大企業でも、20代で現場経験を積んで、30代はマネジメントを経験、そして40代で役員レベル、というのが標準になっているのと比べてギャップが生まれてきている。

では、30代をどうすごせばよいのだろうか。

ひとつは早いうちからマネジメントに関われる業界やスタートアップに移るという選択。ただ、そういった企業は雇用モデルがジョブ型であることが普通で、そこに壁がある。

容易ではないジョブ型への転職

例えば、メンバーシップ型の権化的な日本の大企業からジョブ型への移行というのは難易度が高くて、私の場合は、30歳でメーカーからコンサルに転職し、見事に討ち死にした。中途同期も、事業会社出身者は全員2年以内に転職していった…そもそものスキルはもちろん、仕事自体の捉え方から違うのがポイント。

メーカーからコンサル転職で一番苦労したのは、いま思うと、ビジネスを「モデル」で考える、ということ。コンサルはその「モデル」を設計し、事業側はそのモデルにもとづき「実行」する、というのが基本概念。ここがピンとこなくて、PMからの作業指示の「言語」がピンとこなかった。

例えば、プロジェクトの最初に「WBSを書いといて」と指示されたけれど、どこから手を付けてどうやればいいか全く分からなかった。これは当然で、WBSというのは、プロジェクト全体の「設計書」なんで、モデル思考がないとできない。プロセスマップ、などもそう。ただの作業と捉えるときっかけが掴めない。

コンサルで標準的な、ビジネスの状況を分析して、課題を抽出。それを構造化して、いくつかの解決策を提示して、そこから論理的に導かれるアクションを実行する。というのは、いまやどの本にも「書いてある」んだけれど、これは実際に経験して苦労してみないと身につかない。いまの自分の仕事はその経験ができる場所なのか、というのを考えてるみるのが重要と思う。

日本の大企業で成長するためには

特に大企業出身だと、なにかを一から設計するというよりは、既にできあがったものを「実行者」としてどうやってうまく運営するか、という仕事のやり方が普通になっているので、ここには大きなギャップがある。なので、日本の大企業で経験積むなら、新規事業や子会社がおすすめというのは持論。

例えば、メーカー時代の同期が最近史上最速レベルで部長に昇進し、子会社社長になった。彼は新卒で広島の営業所の医療機器営業を経験し、次にNY駐在で社長の参謀、帰国後は自分で希望出して海外買収子会社の事業の日本展開を担当し、そのままそこの社長になった。これは私が思う日系大企業の理想的なキャリア構築と思う。

当然ながら、メンバーシップ型それ自体に問題があるわけでなく、そこには合理性がある。逆に様々な仕事を経験することが可能なわけで、そのメリットを最大限活用することが必要になってくると思う。

例にあげた同期の場合だと、広島の営業所では代理店経由でなく直接顧客と接点を持ちビジネスの基本を学び、NY駐在では社長の側近として経営やマネジメントを学び、帰国後は海外買収子会社の事業展開に関わることで、海外企業の経営モデルを身につけた。こうした多様な経験を積めることは日本の大企業のメリットで、「30代の位置づけ中途半端」問題へのひとつの解となるだろう。

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