グローバル経営の極北

グローバル経営の極北

グローバル経営を考える「素材」を提供します

ポール・オースター「幻影の書」を読む。そこで示される希望とは。

昔はてなダイアリーを書いていたのですが、それを改めて読んでいたらこの書評を見つけました。ポール・オースターの「幻影の書」についての感想。とても気に入っている文章なのでこちらに載せてみます。ぜひご一読くださいませ。

幻影の書 (新潮文庫)

幻影の書 (新潮文庫)

 

ゆっくりと読み進め読了。ストーリー性が高い上(当然ながら)柴田訳は見事な品質を保っていて心地良い読書体験だった。オースターの物語は、まずオースターという全体を制御する人物がいて、一方でその作品内で動きだす登場人物がそれぞれ固有の物語性を持って人生を生きる(そこには喜劇あるいは悲劇がある)、という入れ子の構造が細部まで意識された形で構築されているから安心して読むことができる。柴田氏がオースターは作品内作品、今作でいうとヘクターの映画描写が素晴らしい、と言っているがそういった明示された入れ子構造だけでなく、上記したように物語全体を貫く入れ子構造がオースターの特徴だと思う。

そして、オースターがこの日本にいる僕の心を温めてくれるのは、彼が信じている「物語」というものの力だ。

ヘクターの自伝を7年間書き続けているアルマという女性。彼女はデイヴィッドをヘクターに引き合わせようとする。主人公とアルマはこの不思議な邂逅を経て近づいていく。ヘクターの元にデイヴィッドはたどり着き彼と言葉を交わし親密な関係を築くが、翌日の未明ヘクターは静かに息を引き取る。長旅の疲れからそのことを知らずに眠っているデイヴィッド。アルマは彼のベッドの横で彼が目を覚ますのを待っている。そして彼が目をさました時、彼女は死についてすぐに触れない。まずキスがあり、親密な言葉があり、彼にコーヒーを渡す。

ヘクターについてすぐ話し出さないことによって、彼女は私に、物語の結末部分の中に自分たち二人を溺れさせる気はないことを伝えていたのだ。私たちはもう自分たち二人の物語を始動させたのであり、その物語は彼女にとって、もうひとつの、彼女のこれまでの人生そのもの、私と出会う瞬間に至る全生涯そのものだった物語に劣らず大切だったのだ。

アルマはヘクターの物語を紡ぐ事で、自分の人生を生きてきた。人の物語に仮託することで生起する人生。深く絶対的な孤独を癒す手段としてそれはあっただろう。しかし、ヘクター・マンという男の人生を通じて彼女は別の物語の回路と繋がるきっかけをつかむ。それがデイヴィッドであり、ここに引用したようにアルマはその物語をはっきりとした意志を持って始動させようとする。

では、ここで新たに生み出された物語は自由意志の勝利だろうか。簡単にそうとは言えないことは、オースターは残酷にも物語のラストで示す。アルマは自分の意志で確かに物語を始動させたように見えた。しかし、その物語はどこまでもヘクター・マンを巡るものだった。その桎梏が彼女を縛りつけ、彼女の孤独からの解放は不首尾に終わる。

けれど、アルマの残した痕跡はデイヴィッドの心に残りその物語は引き続き彼の中で生きる。オースターは簡単に希望を示してはいない。ただ物語の持つ力と時としてそれが持つ残酷さ、そしてそこからの回復、という転回を今回もまた見事に描いていると思う。安易な内省に留まらないオースターの示す希望に少し励まされたりする。

---------------

Facebookのいいね!をよろしければぜひお願い致します!

 

 

はてなの読者登録もぜひ!ブログ更新時にメールで通知がいきます。

 

「ワトソン不振」は「イノベーションのジレンマ」の観点から捉えておきたい

f:id:nori76:20170918221949p:plain

この記事に対して「ワトソンとAWSを比較するのは適切でないのでは」というコメントを幾つか頂いたので、それに対しての見解をツイートしました。まとめておきます。

IBMが直面している状況と、それに対して進めている事業構造変革の動きは、「イノベーションのジレンマ」に大企業はどう対応すべきか、という論点について学びの多い事例です。今後も定期的に触れていきたいと思います。

グローバル企業の経営変革を「物語」から学ぶ「臨床医」としての経営管理

f:id:nori76:20170917172831p:plain

 ※この記事はフィクションです。筆者の経験を下地にしていますが、設定、登場人物、数字などは全て実際のものと異なります。

過去noteで連載しよう、と試みつつ一回で挫折した、、「V字回復の経営」風に物語仕立てでグローバル企業の経営変革を描いた話があるのですが、少し修正した上でこちらに載せてみます。

響き渡るCOOの怒号

「この数字はいったい何なんだ。しかも、いま何が起きているのか全くわからないじゃないか。お前達はふざけてるのか?」

Sysmetic社日本法人COOのSteveの怒号が会議室に響きわたる。私が上海から帰国した時、所属部門の業績は低迷しており、経営陣のストレスは高まっていた。

世界各地でCOOを歴任してきたSteveは、2012年の1月に日本に赴任してきたばかり。経営のプロである彼から見て、当時の日本法人の状況はまさに「悲惨」な状況だった。

まず当時の事業環境を概観しよう。

売上(Revenue)は金融危機後の需要急減以降下がり続けていた。2009年に40.2億ドル(約4,023億円)だった売上は、2011年には31.3億ドル(約3,125億円)まで2割以上落ち込んでいた。

売上の減少に伴い、利益水準も大きく影響を受け、税引き前利益(PTI)は、09年の20%から11年には13%まで下がっていた。競合の日本企業に比べると依然として十分に高い水準だったが、本社が期待するのは20%という数字だった。

なにより深刻だったのは契約高(Bookings)の減少だった。2009年に38.2億ドル(約3820億円)だった契約高は2010年に33.2億ドル(約3320億円)と急減。その減速は2011年も継続し12年には29.7億ドル(約2970億円)まで落ち込んでいた。

サービス事業は契約時に売上が計上されず、コンサルティングやシステム開発の作業の進行と共に売上が計上されていく。つまり、契約高は将来の売上の先行指標の意味を持つ。これが下がり続けているということは、新しい契約が十分に増えておらず、過去の契約を食い尽くしはじめているということを意味した。

そして、契約高の減少は実際のところ稼働率の低迷を招いていた。特にBillable稼働率(顧客向けの仕事の稼働率)の低迷が深刻で、ターゲットとする70%に対して、60%前後の実績が続いていた。コンサルタントやエンジニアがアサインできる顧客向けの仕事が見つからないため、仕方なく社内のプロジェクトでお茶を濁す例も多かった。

問題なのは、Sysmetic社員の稼働率が低いにも関わらず、外注先への発注金額は高止まりしていたこと。2011年には11億ドル(1100億円)近くの費用が発生しており、売上に対する比率は35%ときわめて高い水準だった。

背景として、日本特有のシステム開発における多重下請け構造がある。

顧客のプロセスやシステムに精通しているのは外部のパートナー会社で、彼等への発注を減らすことはできなかった。しかし、経営の観点からすれば、社員が低稼働であるにも関わらず、外部発注を減らせなければ、それはそのままキャッシュアウトに繋がり利益を毀損する。実際のところ上記したように、利益率はじりじりと下がっていた。

本当の課題はなんなのか?

こうした状況を一刻も早く脱却することをCOOのSteve、そしてCFOのBradは厳しく各部門長と管理部門に求めた。

そうした背景もあり、冒頭に触れた、私が帰国してはじめて参加した週次の経営レビューは大荒れだった。毎週の業績資料を、私の同僚で管理部門のマネージャーの佐久間が説明し始めるや否や、Steveはその説明を遮って怒鳴りだした。

Steve「この稼働率はなんだ。ターゲットより5%も低いじゃないか。いったいどのチームの誰が低稼働なんだ?この資料じゃなにもわからないぞ」

佐久間「はい、すいません。流通部門で契約が想定より遅れており、アサインする予定だったコンサルタントが稼働できて・・」

Steveは佐久間の発言を再度遮りさらに興奮して怒鳴り散らす。

Steve「??本当にそれが原因なのか??その契約で何人、何時間分の稼働が落ちてるんだ、それは全体の何%を占めるんだ?本当にそれが全体の数字を悪くしてる原因なのか?」
Steve「しかも、この外注費はなんだ。既にターゲットを大幅に超えてるじゃないか。社員は低稼働、外注し放題、で、この散々な業績だ。お前たちはふざけてるのか」

佐久間「申し訳ありません、、すぐ原因を調べて報告します、、」

あまりの荒れぶりに唖然としたが、一方で上海で多国籍の経営陣と同様のレビューをこなしてきた私は、現状の経営管理に根本的な課題を感じ取っていた。

それは、事業の構造を全体として捉える仕組みが構築できていないこと、だった。事業とは、まるで人間の身体のように、それぞれの要素が密接にからみ合いながら全体のシステムを作りあげている。なので、売上、利益、稼働率などの指標を個別に取り上げて好不調を捉えるだけでは、事業全体がうまくいっているかを判断できない。

Steveが佐久間に対して怒鳴ったのは、彼が流通という一部門の一つのプロジェクトという個別の要素で、全体の不調を語ろうとしたことにある。

Steveが知りたかったのは、まず事業全体の構造はどうなっているのか、その構造にもとづいて設定された各経営指標はどういう状況なのか、そして、そこからどういったアクションが導き出されるのか、という点だった。こうしたステップを踏むことで経営の健全性を精査し、その改善を導く具体的なアクションを取ることができる。

優れた臨床医は、血圧や心拍など個々の数値だけを取り出して患者の病状を判断したりしない。複数の定量的なデータをもとにし、さらに、往診で得た定性的な情報も加味し、総合的に患者の病状を判定する。経営管理も同様で、個々の経営数値だけ取り出して事業の真の課題を発見することはできない。

Steveの収まらない怒りを眺めながら、私は「臨床医」としてこの事業の構造をどうやったら正しく掴み取れるだろうかと考え始めていた。

【経営ポイント】
事業は、人間の身体のように、個々の要素が密接に絡み合いながら全体の構造を形作っている。よって経営を正しい方向に導くには、優れた臨床医のように、定量データと定性情報を組み合わせながら、総合的に事業の状況を捉える必要がある。

 

------------

Facebookのいいね!をよろしければぜひお願い致します!

 

 

はてなの読者登録もぜひ!ブログ更新時にメールで通知がいきます。

「ワトソン」は不調?IBMとMITの共同研究を読み解く

f:id:nori76:20170916223830p:plain

IBMとMITがAIの共同研究プロジェクトに、今後10年間で2億4千万ドル(約260億円)を出資すると発表があった。

「MIT-IBM Watson AI Lab」と名付けられた研究所で、ニューアルゴリズム、ハードウェア、ソーシャルインパクト、ビジネス活用の4領域に注目するという。

上記の記事でも触れられているように、気になるのはIBMのワトソン事業の状況。

IBMは21四半期連続の減収という苦しい業績が続いているが、ワトソンを核とした「コグニティブ」事業に大きく投資をして、事業の再編を狙っている。

一方で、本当にワトソン事業がIBMを救うのか、という疑念は投資家の間で広がっている。

例えば、ヘルスケア情報関連のメディアであるStatが癌研究での活用が期待されたワトソンが思ったような成果を挙げられていないことを詳細にレポートしている。

インタビューを受けた、ワトソンを導入した病院の医師は「ワトソンはまだ開発途上で、実際の医療に活用するまでは先は長い」と回答している。

また、継続的に医療関連の最新データをワトソンに読み込ませ続ける必要があり、エンジニアや医師の負担が大きいほか、現場の医療活動にとって意味のある「洞察」はなかなか出てこないと記事ではまとめている。

この苦戦を裏付けるように、直近の2017年Q2の決算では、ワトソン事業を含むコグニティブ・ソリューション部門が対前年比1%の「減収」となった。これは「異例」のことだ。

f:id:nori76:20170916221820p:plain

https://www.ibm.com/investor/att/pdf/IBM-2Q17-Earnings-Charts.pdf

というのも、ハイテク企業では大きく投資する成長事業の場合は、前年比+30-50%の勢いで伸びることが通常となっており、まだ立ち上げ段階とはいえ、なかなかワトソン事業が想定どおりに立ち上がっていないことを示唆する。

例えば、AWSは前年比+50%レベルの成長を一貫して続けてきている。

f:id:nori76:20170916222332p:plain

https://www.nextplatform.com/2017/02/03/will-aws-move-stack-real-applications/

さらに、直近の2017年Q2の決算では、四半期の売上が41億ドル(約4500億円)となっており、年間売上は1兆5千億円を優に越えるペースとなっている。

f:id:nori76:20170916222628p:plain

http://phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c=97664&p=irol-presentations

さらに、課題なのは前掲のForbesの記事でも触れられている人材面。

経済メディア「バロンズ」はKisnerの次のような発言を記事内に引用した。「人工知能領域では人材の不足が大きな課題だ。我が社のアナリストらの見立てでは、IBMがAI人材の獲得戦線で勝利を収める見込みは少ない」

たしかに、Google、Facebook、Microsoft, Amazonといった「巨人」達が全てAI領域に注力しており、彼等との人材争奪戦に勝つのは容易なことではない。

よって、今回のMITとの共同プロジェクトについては、労働市場での直接の人材争奪戦ではやや分が悪いIBMが、MITというアカデミアの人材に深くアクセスすることで、なんとか活路を見出したいと考えるのは間違いではないだろう。

なお、IBMの株価はここ2四半期の低調な業績により大きく下げている。

f:id:nori76:20170916223236p:plain

 

Facebookのいいね!をよろしければぜひお願い致します!

 

 

はてなの読者登録もぜひ!ブログ更新時にメールで通知がいきます。

アクセンチュアが絶好調 16年国内ITサービス市場ベンダーランキング(IDC発表)

IDC Japanが2016年の国内ITサービス市場のベンダー売上ランキングを発表している。

2016年の国内ITサービス市場は5兆4,515億円で前年比成長率は1.4%となっており、成長はやや鈍化してきている。上位陣はおなじみの顔ぶれで、富士通、NEC、日立製作所、NTTデータ、IBMと続く。

f:id:nori76:20170915101023p:plain

上位5社の過去3年の売上成長率で整理すると以下の通り。富士通が+2.2%と最も大きく、NTTデータ +1.5%、NEC +0.3%と続く。日立製作所とIBMは苦しく、それぞれ-0.9%、-0.5%とマイナス成長になっている。

f:id:nori76:20170915115317p:plain

この売上上位のリストにはあがっていないけれど、アクセンチュアは非常に好調で、IDCのプレスリリースでも以下のようなコメントがある。

前年比売上成長率が最も高かった大手ITベンダーは、前年同様、アクセンチュアでした。アクセンチュアは、参考資料に掲載した上位7社には含まれていませんが、すべての産業分野で、プラス成長を遂げ、ITサービス事業の全社的な拡大が継続しています。(強調筆者)

この業界にいると、アクセンチュアの好調はやはり聞こえてくるのだが、直近の2017年Q3の業績発表でも、以下のように日本の好調に触れている。

And in Growth Markets, we delivered another excellent quarter, with 13% growth in local currency, led by very strong double-digit growth in Japan, as well as double-digit growth in Australia and Singapore.

次に「成長市場」ですが、現地通貨ベースで前年比+13%とすばらしい実績でした。特に「非常に強く」二桁成長を遂げた日本と、やはり二桁成長となったオーストラリア、シンガポールがこの実績をドライブしてくれました。

上流の戦略からシステムの実装、そしてアウトソーシングまでEnd To Endの幅広い領域で大企業顧客を支援してきた実績と、その経験による産業ごとの知見の蓄積や顧客との関係構築、デジタルやアナリティクス領域への投資、といったことが合わさって、アクセンチュアは当面は力強い実績を継続すると思われる。なお、同様の理由からデロイトやPwCのコンサルティング部門の好調も継続しそう。

一方でIBMは苦しい。IBMのサービス部門は歴史的に自社のメインフレームと紐づく領域が強かったこともあり、そこをAWSをはじめとしたクラウド勢に侵食されているし、自社のソフトウェアやハードウェアを持つことが、「中立」の立場から顧客にサービスを提案できるアクセンチュアやデロイトに比べて逆に弱みになっている部分があると思われる。

なお、マッキンゼーなどの戦略コンサルも含めた業績については、少し古くなるが以下に過去まとめているのでぜひ参考にしてほしい。

Facebookのいいね!をよろしければぜひお願い致します!

 

 

はてなの読者登録もぜひ!ブログ更新時にメールで通知がいきます。

アドビが「デジタル変革」コンサルの提供を開始:「最上流」からのデジタル化支援の競争は激化

アドビがデジタル変革支援に進出

デジタル・マーケティング事業を展開しているアドビが、「デジタル・ストラテジー・グループ」を新設し、デジタル変革を支援するコンサルティングの提供を開始すると発表した。

f:id:nori76:20170914111358p:plain

提供サービスとしては、業界別のベスト・プラクティスの展開、カスタマージャーニー設計支援、デジタル化のパフォーマンスや組織成熟度評価、ROI評価など「戦略コンサル」としてはオーソドックスなメニュー。

ポイントとしては、SaaSのベンダーが顧客のデジタル戦略策定という「最上流」のところに入っていこうとしているところ。

この「デジタル戦略策定」の部分は、マッキンゼーなどの戦略コンサルティングファームから、アクセンチュアやIBMといった戦略xITを得意としてきた企業までが狙っている競争の激しい領域になっている。

例えばマッキンゼーは、デジタル・マッキンゼーというオファリングを展開している。

f:id:nori76:20170914173523p:plain

また、ボストン・コンサルティング・グループは、BCGデジタルベンチャーズ、という名前で、デジタル領域におけるベンチャーキャピタル的動きとコンサルティングを組み合わせた面白い試みをしている。

f:id:nori76:20170914173850p:plain

さらに、アクセンチュアも、アクセンチュア・デジタルの名前で、デジタルマーケティングやアナリティクス領域のオファリングを強化している。

f:id:nori76:20170914174023p:plain

このように、デジタル変革支援のコンサルティングは、クラウドベンダーから戦略コンサル、総合系コンサルまで各社入り乱れた状況になっている。

日本のデジタル変革支援の文脈

日本の文脈に触れておくと、日本企業は一般的に「戦略的かつ全社的に」マーケティング施策を設計、実行していているところが少なく、いきなり「デジタル化」をと言われてもなかなか具体化できる企業が少ない。

そのため、クラウドベンダーにとっても、デジタルマーケティングを推進するソフトウェアをそのまま売ろうとしても顧客側にその準備ができていないケースが多い。

アドビの今回の「デジタル戦略」のオファリングもその課題に対応しており、ベンダー自ら上流の戦略構築に入っていくことで、その後の自社ソフトウェアの活用に繋げていきたいという思惑があるだろう。

上記したように、この領域は非常に競争が激しく、今後どういった形のコンサルティングが顧客に受け入れられるかを見守りたい。

 

ぜひいいね!をよろしくお願いします!

 

 

はてなの購読もぜひ!更新時にメールで通知がいきます。

「怒り」をうまく使って仕事を成功させる秘訣

f:id:nori76:20170913162256p:plain

「怒り」は、普通ネガティブなものと思われている。けれど、それをうまく「使いこなす」ことで、仕事を成功に導いてくれる場合がある。

「怒り」が自分を変えてくれた

例えば、こんなことがあった。

私が担当事業の翌年度の事業計画作成に関わっていたときのこと。ある経営数値を巡って、アメリカ人のCOOと現場のリーダー達は激しく対立していた。

計画作りの担当だった私は両者の板挟み。アグレッシブな数値を求めるCOOと、現実的な数値を求める現場リーダーの両方から「詰められる」毎日だった。

ある日の会議のあと、COOが真っ赤な顔をして我々を一人一人指差しながら怒鳴った。

「お前たちは何やってるんだ?あいつらをまったく説得できてないぞ。この仕事に本気なのは俺だけじゃないか!!

毎日のように深夜まで、それこそ身を粉にして仕事していた私はここで「キレた」。

「冗談じゃない、こっちがどれだけ本気で仕事してると思ってるんだ。そんなこと言うなよ!!!」

この頃の私はマネージャーですらないただのメンバー。COOは上級役員。外資系であっても(だからこそ)、こんなにあからさまに「怒り」をぶつけることは通常はご法度だ。

しかし、その時の私は本当に真剣に、のめり込んで仕事をしていたので、相手がだれであろうと「仕事に本気でない」などと言われることが許せなかったのだ。

COOはその勢いに驚いたのか、その場で私を叱責したりはせずに、逆にあとで別の日本人役員を通じて「すまなかった」と伝えてきてくれた。

この一件があったあと、私は計画の作成と合意形成に一層邁進し、結果として皆が納得する強い事業計画を作ることができた。

つまり「怒り」が私を成功に導いてくれたわけだ。なにがポイントだったのだろうか。

 腹をくくる

まずは怒りを通じて「腹をくくった」ことが重要。外資系でよく使われるのは「コミットメント」という言葉。

この一件の前の私は、COOとリーダーの板挟みになり、両者の言われるがままになっていた。だから、重要なポイントでどっちつかずになり、計画を前に進めることができていなかった。

つまり、COOや現場のリーダーという肩書きを過剰に尊重したり、恐れたりしていたことで、仕事の本質的な部分である「事業を本当によくする計画を作る」というところに十分にフォーカスできていなかったわけだ。

しかし、COO相手に怒鳴り返す、という「暴挙」で「もう後には引けない、俺がやるんだ」と心の底から思えるようになった。「怒り」というのは、非常に強い感情なので、こうした「強い決意」を支える力となってくれる。

人を引っ張る

一方で 「腹をくくった」だけでは仕事はうまくいかない。次に重要となるのは関係者を「引っ張る力」、つまりリーダーシップだ。

ここでも「怒り」は私を助けてくれた。自分の心の底からの強い感情を持って仕事に挑むことは、他の人にとって、理屈を越えた「迫力」となる。

真剣な場での仕事というのは、論理だけでうまくいくものではない。強い感情を持っていることは、それを直接表現しなくても相手に伝わっていく。

この時も、現場のリーダー達から散々なめられていて、僕の意見など全く聞き入れてもらえなかったのが、心の底に根源的な「怒り」を抱えながら仕事を推進していると、不思議な事に彼等がこちらの意見に耳を傾けてくれるようになってきた。

最後までやりきる

 そして、次に重要となるのは「やりきる力」だ。仕事にコミットし、リーダーシップを発揮しても、仕事は最後までやりきらなければ成果を出すことができない。

ここでも私にとって「怒り」は大きなポイントで、それはストレスの高い、タイトなスケジュールの事業計画作成の仕事を心を切らさずに推進し続ける上での「エンジン」となってくれていた。

私は性格的にはきわめて「負けず嫌い」なので、COOから言われた「お前たちは本気でやっていない」という言葉は心の底から悔しかったし、そんなことを言われてしまう状況になっていることに対する「怒り」も強かった。

そして、この時の思いが「仕事をなんとしてでも成功裏におわらせてやる」という形で自分を動機付けてくれたし、結果として最後まで「やりきる」ことができたのだと思う。

「怒り」に限らず、ネガティブな感情というのは、こちらの記事でもまとめたように、うまく向かい合うことで仕事の質を高めてくれる。ぜひとも自分の性格にあった、感情をうまく活用する方法を見つけ出してほしい。

 

ぜひいいね!をお願いします!